很多企業(yè)運營良好，也不乏聰明勤奮的管理者，可就是無法實現成功創(chuàng)新。其常見的原因，包括企業(yè)生產的新產品無法滿足顧客的需要，或是企業(yè)過于關注那些贏利最高的顧客，導致大量利潤率較低的顧客流失等。本文從財務的角度，剖析了當企業(yè)錯誤地運用三種財務分析工具時，是如何導致創(chuàng)新失敗的。
誤用折現現金流和凈現值
在評估投資機會時，分析人員會將未來的現金流進行折現來計算投資的凈現值，而他們在這樣做時通常會犯兩種不利于創(chuàng)新的錯誤。第一種錯誤是，他們假設了一種不進行創(chuàng)新投資的情形，將此情形下的現金流與創(chuàng)新投資能帶來的現金流做比較，并假設公司目前的良好狀況會永遠保持下去。但是在多數情況下，競爭對手持續(xù)進行的顛覆性創(chuàng)新投資，會導致公司的市場份額流失、利潤下滑、現金流無法持續(xù)保持現有水平。第二種錯誤和估算誤差有關。未來的現金流是很難預測的，尤其是顛覆性創(chuàng)新投資所產生的現金流。為了應對這種不可知的情況，分析人員通常會預測3?5年內現金流數字，然后算出一個終值用來代表以后每年現金流的總和。然而，這種推算方法往往會放大先前幾年所做假設中的錯誤，而且計算得出的終值，也無法用于與不投資時最可能發(fā)生的業(yè)績惡化情況進行比較。因此作者認為，企業(yè)在長期成功所需的創(chuàng)新活動上缺乏持續(xù)投資，根本原因在于盲目套用并過度簡化凈現值這一分析工具。
誤用固定成本和沉沒成本
有人認為，評估未來某個創(chuàng)新行動時，管理者只需要考慮創(chuàng)新投資所需的未來或邊際現金支出，再把這些支出從可能流入的邊際現金中扣除，然后把得出的凈現金流量折算成現值。這一原則的數學邏輯沒有錯——只要以往成功所需的能力還可以讓公司在未來繼續(xù)成功。而未來發(fā)展往往需要新能力，因此這種依靠固定成本和沉沒成本來獲利的想法，會誤導管理者，使他們傾向于利用那些可能很快就會過時的資產和能力。另一種相關的誤用財務工具的做法，是把資本資產的預計使用年限當作折舊年限，也會導致管理者不愿投資未來發(fā)展所需的能力。
只關注短期每股收益
導致現有公司創(chuàng)新投資不足的第三種財務實踐，是把每股收益視為推升股價進而創(chuàng)造股東價值的主要動因。管理者面臨來自四面八方的巨大壓力，要求他們把重點放在短期股票表現上，而不是公司的長期運營狀況上，從而導致他們不愿投資那些不能很快獲利的創(chuàng)新項目。
作者認為，目前常見的投資項目審批制度，如階段－關口創(chuàng)新流程，只會強化上述財務工具和典型做法的固有缺陷。階段－關口創(chuàng)新流程本身有兩個嚴重缺陷。第一，項目小組通常知道預測數字（如凈現值）看上去要多好才能獲得資金支持，于是他們會很快調整相關的假設，讓一個不看好的項目達到門檻要求。第二個缺陷是，階段－關口創(chuàng)新流程假設所提出的戰(zhàn)略是正確的，可除了漸進式創(chuàng)新項目，戰(zhàn)略正確與否是無法預知的。不過，有一些流程有助于評估創(chuàng)新項目，其中包括“探索驅動型規(guī)劃”。這種規(guī)劃流程基本上是把階段－關口流程某些步驟的順序倒轉過來。傳統(tǒng)的階段－關口規(guī)劃關注的是財務預測數字，而探索驅動型規(guī)劃突出的是高層管理者最需要注意的方面，即項目取得成功的一些假設條件。它既可以用于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，也可以用于大型成熟企業(yè)。
（南方財富網SOUTHMONEY.COM）（責任編輯：張曉軒）